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百安居快速克隆法宝信息工具

2019-03-17 22:54:20

百安居快速克隆法宝:信息工具

百安居正在借助信息工具快速划一地“克隆”着自己。 信息系统所固化的统一管理模式使得百安居在资金充足的前提下,能够迅速地“克隆”自己。 2005年4月27日之后,只要点击百安居中国站,一个窗口就会自动弹出:“我们很高兴宣布百安居将对欧倍德亚洲有限公司进行收购。”百安居用自己的方式宣布了对欧倍德的收购。欧倍德曾是中国第二大外资家居建材零售商,拥有13家商店,本来它计划在2005~2006年再开5家商店。现在,这个梦想已经被并入百安居的中国版图。如今,中国所有的欧倍德店面的橙色OBI标志将被同为橙色的百安居B&Q所取代。 百安居和欧倍德的整合开始后,整合行动从人员、供应商到信息管理系统同时进行。如今,百安居与欧倍德的ERP系统对接已经开始,现在想找百安居的系统总监李毅,只能去欧倍德的办公室。“百安居原有22个IT人员,加上欧倍德的IT部门员工,我们现在一共有30多个人。”李毅说。他和这30多个同事正忙着把欧倍德的收银、财务等信息系统纳入百安居的管理体系中。 对欧倍德的整合一旦完成,到2005年年底,百安居在中国的店面将扩张到50家左右。 “克隆”的基础 一直以来,都有人认为百安居在中国圈地的速度太快,近乎于“疯狂”。“迅速扩张并不代表管理失控。”百安居供应链副总裁赵崎说。百安居的每家店都在应用统一的SAP零售业解决方案,信息系统所固化的统一管理模式使得百安居在资金充足的前提下,能够迅速地“克隆”自己,从而有效地管控每个新开门店。 目前,支持百安居门店管理的ERP系统是2001年上线的。上线之初,百安居借助它基本涵盖了内部一切事宜的管理,从给供应商发订单到新进商品的上架、销售、促销、退货、库存管理等。 “建材零售听上去简单,不过是买进卖出而已。” 李毅说。但在百安居,商品多达几万种,部类繁多,尽管百安居全球都在使用SAP的ERP系统,但是中国独有的实际问题,令其往往找不到经验可借鉴。比如,中国建材产品的代销形态在国外就很少见。此外,中国建材供应商的分布非常分散,同一个产品在不同地方价格不一样的情况比较常见。这些“国情”让产品信息纳入百安居的系统变得非常复杂。 在系统实施之初,产品的订单、促销和摆放等管理着实让李毅和他的同事们煞费苦心。目前,中国百安居的ERP系统对供应商的管理采用了每天让库存管理专员将订单集中后,通过传真或电子邮件的方式传送给供应商的方式。供应商一般会在合同规定的时间内,把货送到指定的门店库房或顾客家中。通过这个系统,百安居对供货商的到货率基本控制在98%左右。 在部类管理中,上万种商品卖得好坏与否、如何摆放都是依靠ERP中的空间管理软件来管理的。通过这个系统,百安居甚至可以测算出每个月中每个货架、每平方米的毛利。店方会依据这些数据对商品进行调整。 百安居门店的库存管理是通过无线设备进行的。这个系统能够让店里的员工实时查询到供应商的情况与产品的销售情况。比如,店长看到货架上某样产品基本卖得差不多了,就可以通过扫描编码实时查询该产品的库存情况,以决定是否需要补货。这样的无线终端设备每个门店都配备10多部。通过它们,门店管理人员还可以将产品信息上传给总部,以便总部对店内的产品摆放位置进行监督、优化。 在百安居,非常关键的促销管理则是通过收银系统的CALYSO系统进行管理的。百安居的促销计划是根据不同区域、产品和时间分别进行的,尽管促销策略是总部通过信息系统统一下达到各门店的,但百安居的华东、华北、华南三个区域总部以及各门店对总部的促销政策都有建议权。 通过ERP系统,百安居对门店的管理实现了实时和整齐划一,为其“克隆”自己奠定了速度和质量基础。 不过,对于百安居中国而言,其快速扩张之路还有一个“加速器”——外包。百安居在中国开始开展业务之初,就对IT系统坚定不移地采取了外包战略。“百安居的IT人员需要做的不是维修机器或排除络故障。”李毅说。试想百安居在全国有50家店,如果每个店都由自己的IT人员维护信息系统、解决日常遇到的硬件问题,30多个IT员工显然远远不够,于是,它坚定地选择了外包之路:将应用服务器外包给IBM,硬件的维护和服务则外包给了惠普。 “IT外包乍看上去,并不是花费少的选择。”李毅说:“但是从长期看,是性价比的选择。” 外包策略将百安居的IT人员从琐碎的系统维护中解脱出来,能全力投入公司的IT系统规划中,以便更好地支撑企业的管理和高速扩张的需求。 物流策略 百安居的门店管理通过ERP实现了统一管理,整个百安居就可以看成是由物流管理串起来的多个单店的集合。对于零售业来说,对物流的规划不但要保证及时把货送到顾客手中,同时也要控制好物流成本。“目前,百安居的物流分成两种:一些订制产品,比如整体厨房是供应商直送;那些成熟产品,一般是由供应商送货到百安居,百安居再外包给第三方物流商送到客户处。”赵崎说。 百安居之所以采用这样的物流策略主要受制于中国市场的特点——中国大部分建材、家居产品的生产制造力都集中在华东和华南一带,区域性非常强。目前,百安居有3级供应商:全国、区域和城市供应商。屈指数来,能为百安居提供全国性服务的供应商也就是科勒、TOTO、利邦等为数不多的几家大型企业,剩下的几乎都是分布在各区域的中小型传统建材厂商。百安居的一位供应商——默洛尼卫生洁具(中国)有限公司显然属于前者。这是一家总部在意大利的公司,主要生产“阿里斯顿”品牌系列电热水器、燃气热水器、太阳能热水器和壁挂式燃气采暖炉等产品。默洛尼的物流经理彭元华说,他们只是把一些样品放在百安居位于全国的各个门店,在用户下单后,默洛尼通过百安居传来的信息上门提供送货和安装服务。对于默洛尼这样规模的跨国公司来说,无论在物流理念,还是在操作流程上,与百安居可以顺利做好接口,因此百安居控制这类供应商的服务质量并不难。 “困难的是对区域、城市周边小厂商进行管理。”赵崎说。它们一般都是当地的小型乡镇企业,“其产品可能连贴条码和标准包装都很难做到,因此想要它们在顾客订单下达后,按时送货、降低送错率并不容易。”长此以往,顾客满意度不高,终受影响的将会是百安居的口碑。因此,在物流方式、成本控制和顾客满意度三者之间寻找平衡点成为赵崎的工作重点。“我们要分析那些产品利用厂商的物流平台比较高效,那些产品则尽可能用百安居的物流体系比较保险。” 当然,赵崎所说的百安居的物流体系并不是要自建物流公司,而是沿用百安居一贯青睐的外包战略,分包给几家第三方物流企业。通过这些物流合作伙伴,百安居整合了几百家供应商,为全国开花的店面提供日常补货服务。 供应链模型 将物流、IT系统等一系列环节纷纷外包,百安居的优势究竟何在?“一旦开了50家甚至更多家店,形成规模后,百安居才有可能把理想中的供应链模型在中国付诸实现,这才是我们的核心竞争力所在。”赵崎说。 在目前物流的基础上,赵崎重要的工作就是建立百安居在北京、上海、深圳三地的集中配货平台、搭建自己的配送中心,这是其对供应链进行优化的准备。现在,百安居在上海松江九亭建立的配送中心仓库将近8000平方米。百安居的配送中心一旦投入运转,那些需要随时准备给华东10余家百安居门店送货的供应商便无须再如此周折,百安居将会把在华东地区适合被集中配送的商品通过第三方物流运到配送中心,然后再按照成本优化的原则,集中送到有需求的门店。这个平台和供应商之间将通过信息系统被无缝地连接在一起,实现可视化的供应链管理:供应商和百安居都看得见中心库存的情况,一旦货物低于警戒水平,系统将提醒供应商自动补货。供应商只需要按照要求送一次货到配送中心,百安居会协调第三方物流把产品送到门店,甚至用户家中。 “百安居在英国由于国家小、门店多,有规模优势。”赵崎说:“因此,这个以配送中心覆盖附近门店的供应链模型运转得相当不错。”在英国,百安居通过七八个配送中心覆盖了全国近300多个门店。这个模式让供应商和百安居的成本都能得到节省;此外,供应商一旦形成了对单点配送模式的依赖,就不用再发展自己的配送队伍,转而把精力集中在产品和服务上。同样,百安居也能因此依托规模效应,向供应商和第三方物流要到一个更优惠的价格。这实际上是产业细分的过程,使得供应链上各环节之间彼此更加依赖。如果把这一链条继续整合和优化下去,百安居甚至能够越过经销商,直接和厂商进行供应链对接。那样的话,其成本还将大幅降低。 “尽管中国存在供应商分散、代销等问题,但是我们一旦形成规模优势,建配送中心的模式仍然是可行的。”如果百安居的采购量到达不了一定规模,供应商就不会觉得频繁送货会给自己带来成本问题,百安居也就无法说服供应商使用自己的配送平台。在供应链的博弈中,规模是百安居永远的“杀手锏”。 其实,对于供应商而言,选择百安居的供应链模式也是一个在成本和效率之间寻找平衡的过程。彭元华指出,如果他们不用给百安居各个门店分别送货当然好。但是作为供应商,他们还要考虑很多问题,例如百安居如今是卖掉一台产品才通知默洛尼送货上门,未来一旦把货送到百安居的配送中心仓库,可能就会占用默洛尼的资金。“要是货卖得不好或者销售预测不准,产品一积压,我们就会吃亏。”因此,未来百安居前端门店的增长速度、销售量,甚至包括配送平台上对货物的保管情况,都左右着供应商是否加入这条供应链。 “目前,通过百安居配送平台走的货物只有总体货物的10%。”赵崎说,“但是我们的门店一旦超过50家,我们整合供应链的速度就会加快很多。”他希望,未来几年内,百安居通过配送平台走的产品能达到40%左右。 转载免责声明:凡本站注明 “来自:XXX(非赢商)”的稿件和图片作品,系本站转载自其它媒体,转载目的在于信息传递,并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责。如有稿件和图片作品的内容、版权以及其它问题的,请联系本站中心,:020—,邮箱:news@。


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